今年以来，公司党委深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的二十大、二十届历次全会精神，认真贯彻国务院国资委党委关于深化国有企业三项制度改革和中国石油党组关于推进实施人才强企工程的战略举措，统筹把握政策引领、搭建平台、健全机制、狠抓落实、强化保障五个关键环节，全链条推动干部能上能下，有效激发干部队伍干事创业动力活力，着力打造一支政治坚强、本领高强、意志顽强的干部队伍。

一、主要工作情况

（一）从政策引领着眼，树立选人用人导向。把选人用人导向作为对干部最有效、最直接的激励和鞭策，以鲜明用人导向引领干事创业导向，推动干部上得去、下得来。亮明“上”的标准。坚持“能量化的量化，不能量化的尽量细化”，研究制定《关于激励干部担当作为的若干措施》，明确大胆使用6类敢担当善作为的干部，坚决调整6类不担当不作为的干部，切实让选人用人导向看得见、可对照。大力选拔在困难单位、艰苦岗位和基层一线工作中敢于负责、勇于担当、善于作为、实绩突出的干部，2021年以来，在新选拔的46名干部中，超过90%的干部具有基层一线或吃劲岗位的锻炼经历，进一步牢固树立重基层、重实干、重实绩的鲜明导向，让更多干部看到只要想干事、能干事、干成事，就能被组织发现和使用。细化“下”的准绳。突出务实管用、直接有效，研究制定《管理人员考核退出实施办法》，坚持“绝对值”和“相对值”相结合，“刚性”和“弹性”相统一，分中层领导人员、基层领导人员2个层级，重点围绕履职表现、年度考核、任期考核、党建责任制考核、基层领导人员选拔任用“一报告两评议”等结果，针对调离、降级、免职、降职4类退出方式，分别细化明确64种适用情形，建立起纵向到底、横向到边的适用情形矩阵，从制度层面明确可衡量、可比较、可操作的标准。

（二）从搭建平台入手，畅通能上能下渠道。统筹好事业发展和干部资源的合理配备，坚持用人所长、人尽其才，畅通各层级干部上与下的通道。扶好“上”的梯子。紧扣改革发展需要，进一步优化主要生产单位和技术密集型单位的领导班子专业结构，设置技术总师岗位，为更多具有专业特长、较强管理能力的干部提供成长空间。着眼“预备队”和“战略预备队”建设，在所属单位设置70个主任工程师岗位，作为三级副职岗位培养锻炼平台，让更多优秀年轻干部早压担子、早受历练。充分考虑近年来机构改革力度大、干部成长空间受限等实际，在采油管理区和油气生产服务中心设置20个专项职数，作为三级正职岗位培养锻炼平台，加快梯队建设。明确对于表现突出、特别优秀的干部，在严格落实任前事项报告、上级批复同意的基础上，深入细致考察干部德才素质、现实表现和群众评价意见后可以破格和越级提拔。铺好“下”的台阶。聚焦人岗相适、人事相宜，通过常态化调整交流激发干部活力，促进更好履职尽责。畅通专业技术序列和经营管理序列转换通道，12名具有专业技术特长、工作经验丰富的中层领导人员转入专业技术序列，更好发挥个人技术特长。健全中层领导人员专项工作管理机制，安排部分中层领导人员不再担任领导职务，聘任为调研员，从事勘探开发、合规管理、经营财务等方面专项监督管理工作。完善基层领导人员退转机制，在油气主营业务和技术密集型单位设置高级监督或技术顾问岗位，进一步发挥好部分基层领导人员专业技术特长和经验优势，做好“传帮带”。

（三）从健全机制抓起，构建系统工作体系。强化体系建设，进一步完善制度链条和工作机制，为推动干部能上能下提供有力抓手。健全精准化考核评价机制。修订《所属领导班子和领导人员综合考核评价办法》等制度，进一步优化考核指标设置，加大业绩考核权重，形成用事实说话、靠业绩度量的鲜明导向。坚持日常监督考核全覆盖，年均面对面访谈干部员工500余人，近距离、全方位、多角度考核评价干部，结合综合巡视巡察、审计、专项检查等结果，强化分析研判，为推进干部能上能下提供准确依据。健全市场化考核退出机制。制定《推行经理层成员任期制和契约化管理实施办法》，全覆盖推行中层领导人员任期制和契约化管理，完善“一单+四书”（即领导人员权责清单和岗位说明书、岗位聘任协议书、任期经营业绩责任书、年度经营业绩责任书）的任期契约体系，在明确年度业绩考核结果未达到“70分”底线、任期综合结果为“不称职”等“绝对值”的基础上，实行任期考核结果强制分布，按比例确定“下”的人员数量和方式，强化考核结果刚性应用。健全常态化竞争选拔机制。完善“赛场相马”机制，持续扩大选人用人视野，2024年，公司二级副职岗位竞争性选拔占比达95%。不拘一格选贤任能，积极探索组织人事部门与基层用人单位联动的方式，在公司层面公开竞聘5个所属单位助理副总师岗位，为更多优秀干部脱颖而出搭建舞台、提供机会。

（四）从狠抓落实用功，形成强大工作合力。狠抓制度执行和措施落实，动真格、见真章，切实推动干部能上能下落地见效。深化思想发动。专题学习习近平总书记关于干部队伍建设、干部能上能下方面的重要论述，国务院国资委和集团相关会议精神和工作要求，深入领会干部能上能下的深刻内涵和重要意义，及时把思想和认识统一到集团党组决策部署上来，全面掌握上级要求和目标方向，增强各级党组织和领导人员推动干部能上能下的政治自觉、思想自觉和行动自觉。狠抓规范落实。针对干部选拔任用、管理人员考核退出等制度开展2次专题培训，重点围绕背景意义、上级要求、整体考虑、政策标准、工作要求做到“五个明确”，进一步统一工作标准。在“上”的方面，针对不同类型单位干部队伍建设实际，分别明确工作方向，帮助找准工作切入点和发力点；在“下”的方面，建立两级审核把关机制，确保干部现实表现掌握精准、退出理由掌握精准、退出情形应用精准。扎实推进考核。严格对照集团党组要求，聚焦制约干部能上能下的关键环节和难点问题，倒排工作周期，集中精力攻关，迅速打开工作局面。把推进干部能上能下作为两级“一把手”工程，由主要领导挂帅，将工作成效作为党建责任制考核和人才强企考核评价重要内容，严肃考核兑现，压实工作责任。

（五）从强化保障发力，创造良好工作环境。注重严管与厚爱结合，激励与约束并重，既激励干部担当作为，又形成良好舆论氛围。坚持正向引导。近两年，先后举办干部管理政策及形势任务宣贯会40余场次，通过深入基层一线向干部员工宣贯公司干部队伍建设和选人用人工作面临的形势任务，讲清楚推动干部能上能下的主要任务和工作措施，引导干部员工端正态度、摆正位置，理性对待干部进退留转，凝聚思想共识。坚持长管长严。将干部能上能下作为常项工作常抓不懈，健全完善配套措施，建立工作月报制度，确保标准不降、力度不减，做到常态化推进、长效化落实。将干部能上能下作为干部队伍建设和选人用人工作的重要内容，结合选人用人专项检查、基层领导人员“一报告两评议”等工作加大跟踪督导力度，努力形成上下联动、整体推进的良好局面。坚持关心关爱。落实谈心谈话制度，加强干部退出后的思想疏导和后续管理，最大限度激励保护好干部积极性，切实体现以人为本的管理理念和组织人事部门对干部的关心关怀。健全完善“下”的干部再使用机制，让干部有奔头、有希望，2名曾经“下”的中层领导人员勇于纠错、实绩突出，在严格履行工作程序的基础上得到提拔或进一步使用。

二、下一步工作计划

（一）常态长效开展干部政治素质考察。由开展专项考察向常态化转变，把政治素质考察融入不带选拔任务的日常调研，见缝插针动态了解干部政治素质，以严格的“政治体检”辨别干部优劣。

（二）实化细化年度考核和绩效考核。坚持两项考核一并组织、同步开展，将市州分成三类差异化设置指标内容和权重，将省直单位分为党政综合、经济管理、社会发展、执法监督、群团组织和中央在湘单位六类明确各有侧重的考核要点。考核时深入了解干部的政治表现、能力水平、工作实绩、作风状态、群众口碑，对在同一个班子中年度考核连续排名靠后、不称职和基本称职得票率较高的干部，通过个别谈话、调研走访等方式深度了解，形成建议谈话提醒、交流调整的领导干部等具体名单，为推进领导干部能上能下提供第一手资料。提拔重用考核优秀、符合资格条件的领导干部，交流调整民主测评优秀率偏低、现实表现不佳的干部。

（三）贯通共享干部监督信息成果。常态化收集纪检监察、巡视巡察、财政、审计、统计、自然资源、生态环境、金融监管等职能部门有关信息，把组织部门掌握的情况与这些信息贯通起来。探索建设领导班子和领导干部管理数字平台，设置日常调研、干部考察、年度考核、“一报告两评议”、个人有关事项查核验证、受到诫勉以上处理、巡视巡察和各类监督检查等模块，开发使用关键词库和智能匹配检索系统，对掌握的不适宜担任现职相关信息进行检索分析，做到即收即用、随看随调，在交互验证中分析研判“谁该下”。